Wer kommuniziert, übernimmt Verantwortung – auch für den Ton, das Timing und die Wirkung. Gerade im beruflichen Kontext entscheidet nicht nur was wir sagen, sondern wie wir reagieren, wenn es mal nicht passt, bzw. wir einem Anliegen nicht entsprechen können, über Vertrauen, Zusammenarbeit und langfristige Beziehungen.

Aber was heißt das konkret? Ein Beispiel:

Neulich habe ich eine frühere Teamkollegin angerufen. Ich sagte meinen Namen, woher wir uns kennen und erklärte, dass ich einen kollegialen Rat von ihr bräuchte. Früher gehörte diese Art Austausch zu unserer regelmäßigen Arbeitsroutine und wurde teamübergreifend als gute Arbeitskultur geschätzt. Sie wehrte mich nun aber unmittelbar unwirsch ab, sie habe in zwei Minuten ein wichtiges anderes Telefonat. Auf meinen Einwand hin, es müsse auch nicht jetzt sein, ich riefe gern später nochmal an und es würde auch nur 10 Minuten dauern, verneinte sie erneut; Sie hätte danach und in den kommenden Tagen auch sehr viel zu tun und würde dann auch wegfahren und überhaupt würde es ihr eigentlich gar nicht passen. Wir beendeten das Gespräch dann sehr zügig ohne weiter auf mein Anliegen einzugehen.

Das Verhalten der Frau, die ich um Hilfe gebeten hatte, und die mich mit meinem Anliegen rundheraus abgelehnt hat, hat mich verletzt. Die Ablehnung verunsicherte mich, weil ich mir aus ihrer Kompromisslosigkeit keinen Reim machen konnte.

Was meint sie mit dem, was sie sagt?

Zudem stellte ich mir weitere Fragen: Warum geht sie ans Telefon, wenn sie eigentlich keine Zeit hat? Welchen Sinn hat es, einen Anruf von einer unbekannten Nummer anzunehmen, wenn sie offenbar weiß, dass sie nur Zeit für zwei kurze Sätze hat, weil zwei Minuten später der nächste Termin mit absoluter Priorität ansteht? Hat sie mich aus den Gründen abgelehnt, die sie mir genannt hat oder steckt irgendwas anderes dahinter? Aus welchem Grund lehnt sie rigoros ab, sich mein Anliegen vielleicht später anzuhören? Habe ich sie vorher irgendwann vielleicht (unbewusst) verletzt und sie wollte nun jeden Kontakt vermeiden?

Natürlich kann es dutzende Gründe geben, die nichts mit mir zu tun haben, so dass ich die Schuld nicht automatisch bei mir suchen müsste. Das Gedankenkarussell dreht sich dennoch munter weiter. Sicherlich werde ich jedoch keinen der Gründe erfahren, denn klar ist in jedem Fall, dass ihr Verhalten Wirkung zeigt: mir fällt absolut keine Bedingung ein, unter der ich erneut zum Hörer greifen oder auf anderem Wege zu der früheren Kollegin Kontakt aufnehmen würde.

Wenn wir uns bewusst machen, wie sehr gerade kleine Momente der Kommunikation Vertrauen und Zusammenarbeit prägen, wird klar: Wenn ein Team wirklich als Team erfolgreich ist, hat es auch immer mit der Kommunikationskompetenz der einzelnen Mitglieder zu tun.

Miteinander Reden üben

Genau hier setzt mein Kommunikationstraining an – praxisnah, individuell und wirkungsvoll. Möchten Sie erfahren, wie Sie und Ihr Team in herausfordernden Situationen souverän und wertschätzend miteinander kommunizieren lernen? Dann lassen Sie uns darüber sprechen.

Foto: M. Böttcher

All das mag ein Teil des Scheiterns gewesen sein. Aber vielleicht konnte die Mediation auch aus anderen Gründen nicht gelingen, die nicht in mir und meinen Fähigkeiten liegen?

Eines der zentralen Merkmale der Mediation ist die Freiwilligkeit. Das bedeutet, dass alle Beteiligten sich aus freiem Willen auf das Verfahren einlassen – mit der Bereitschaft, gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten. Diese Freiwilligkeit sichert die Offenheit und den vertrauensvollen Rahmen, die für eine gelingende Mediation wesentlich sind.

Wenn der Chef die Mediation „anordnet“ – freiwillige Mediation im Arbeitskontext?

In der Praxis ist es jedoch oft so, dass eine Mediation im Arbeitskontext nicht aus Eigeninitiative der Konfliktparteien entsteht, sondern von der Führungskraft initiiert wird – mit der mehr oder weniger impliziten oder expliziten Erwartung, dass die betroffenen Mitarbeiter:innen teilnehmen. Hier wird die Freiwilligkeit zu einer Grauzone:

• Druck durch Hierarchie: Wenn der Vorgesetzte zur Teilnahme „einlädt“, ist es für Mitarbeitende schwer, sich dem zu entziehen – selbst wenn die Teilnahme offiziell freiwillig ist. Die Angst vor negativen Konsequenzen (z. B. als unkooperativ zu gelten) kann die Entscheidung beeinflussen.
• Formale vs. tatsächliche Freiwilligkeit: Auch wenn auf dem Papier niemand zur Teilnahme gezwungen wird, kann sozialer oder struktureller Druck faktisch die Freiwilligkeit einschränken. In solchen Fällen ist die Mediation zwar formal freiwillig, inhaltlich jedoch mit einem gewissen Zwang behaftet.

Chancen trotz eingeschränkter Freiwilligkeit?

Auch wenn die ursprüngliche Motivation zur Teilnahme nicht vollständig freiwillig war, kann eine Mediation dennoch erfolgreich sein – wenn es gelingt, im Verlauf des Prozesses ein eigenes Interesse bei den Beteiligten zu wecken („intrinsische Motivation“). Manchmal entwickelt sich die Freiwilligkeit im Verlauf, wenn die Beteiligten merken, dass sie ernst genommen werden und aktiv an der Lösung mitwirken können.

Verantwortung der Mediator:innen

Es liegt also in meiner Verantwortung als Mediatorin, genau hinzuschauen, ob die Beteiligung tatsächlich freiwillig ist. In der Auftragsklärung sollte hinterfragt werden:

• Gibt es Druck zur Teilnahme?
• Welche Erwartungen hat die Führungskraft an das Ergebnis?
• Fühlen sich die Konfliktparteien frei, sich einzubringen – oder nur zur Teilnahme verpflichtet?

Fazit

Freiwilligkeit ist eine Grundvoraussetzung für wirksame Mediation – aber im Arbeitskontext wie beschrieben oft relativ. Mediator:innen und Führungskräfte sollten sensibel mit dieser Spannung umgehen. Nur wenn die Beteiligten sich tatsächlich auf Augenhöhe einbringen können, kann Mediation ihr volles Potenzial entfalten.

Die Beteiligten der oben beschriebenen Mediation sind Kolleg:innen, mein Auftraggeber die Führungskraft. Bereits in Einzelgesprächen mit den Beteiligten vor dem ersten gemeinsamen Termin haben mir mehrere Beteiligte mehr oder weniger ausdrücklich mitgeteilt, dass sie keinen Sinn darin sähen, nochmal mit einer Kollegin Gespräche zu führen. Eigentlich sei es eine „Entweder sie geht oder ich“-Situation, die Zeit und die Gelegenheit für Gespräche sei eindeutig verpasst und vorbei.

Die Personen, die sich so geäußert haben, sind offenbar bereits mit einem Fuß aus der Tür des Unternehmens, sie haben nur noch ein wenn überhaupt sehr marginales Eigeninteresse an einer gelungenen Konfliktlösung mit der Kollegin.

Die Entscheidung, den letzten (?) Versuch eines gemeinsamen Gesprächs trotzdem zu wagen, fußte also bereits von Anfang an auf sehr dünnem Eis, das war meinem Auftraggeber, aber auch mir im Grunde bewusst. Wir sind dann gemeinsam eingebrochen, mit Ansage. Aber ich glaube, das muss ich mir nicht vorwerfen.

Titelfoto: https://pixabay.com/de/users/laughingraven-834173/

Zur Zeit fühle ich mich wie ein abgestürzter Browser: ein paar offene Fenster, CPU-Auslastung bei 99%, aber es passiert doch nichts.

Andere Menschen in meiner sozialen Echokammer veröffentlichen einen kritischen, aufklärenden, aufwühlenden, animierenden Text nach dem anderen in den sozialen Medien, analysieren Situationen mit Tiefsinn und Weitblick und sprechen und schreiben laut und deutlich gegen rechte Tendenzen und braune Wiederkäuer.

Mir hingegen fehlen im Alltag die Worte. Mir fehlt das Verständnis, das Vorstellungsvermögen. Ich kann mit meiner Erziehung, mit meinem Weltbild, meiner Moral und Ethik, vor allem aber mit meinem menschlichen Anstand nicht begreifen, was gerade passiert.

Ich sehe zu und weiß nicht, wie mir und uns in Deutschland und der ganzen Welt geschieht.

Das geht doch nicht, 

dass sich mächtige Menschen bewusst hinwegsetzen über jeglichen Anstand, indem sie Fakten verdrehen, Täter zu Opfern machen und rechtsstaatliche Prinzipen ignorieren!

Das tut man doch nicht, 

die allgemeinen Regeln des Miteinanders zu ignorieren! Zugunsten des eigenen Vorteils Mitgefühl, Respekt, Achtung und Rücksicht völlig außer Acht zu lassen.

Man darf sich doch nicht anbiedern 

bei denen, die Böses wollen! Es weiß doch jeder, dass das nur in die Hose geht!

Die meinen das doch nicht ernst!?
Was glauben die denn eigentlich!?

Es ist kein Geheimnis, dass die Anständigen verlieren, sobald die Unanständigen nicht aufgehalten werden. Immer haben diejenigen den Vorteil, die am lautesten schreien, die einen Scheiß drauf geben, was andere denken und am dreistesten das durchziehen, was sie selbst wollen, ohne Rücksicht auf Verluste bei den anderen. Und ich habe große Angst, dass wir gut 90 Jahre nach 1933 mal wieder verlieren, big time.

Es findet derzeit ganz offensichtlich eine radikale Veränderung der bisher lange Zeit grundlegenden Werte und Gepflogenheiten statt. Wenn ein Mächtiger heute sagt „wir werden niemals...“, dann ist diesem nicht mehr zu glauben, Brandmauern stehen wackelig. Und wenn so jemand offen schreibt, dass er die Welt aus den Angeln heben wird, dann glaubt ihm keiner, Allmachtsfantasien werden belächelt. Das gilt für Merz und Weidel (Höcke und seine braune Horde sind erstaunlich schweigsam zur Zeit, aber ich bin überzeugt, dass das nur die Ruhe vor dem Sturm auf den Reichstag ist) genauso wie für Trump und Musk und Putin.

In immer kürzeren Abständen und inzwischen sogar manchmal ohne vorher abgewiegelt zu haben, ignorieren diese Mächtigen und Lauten sämtliche Umgangsweisen einer zivilisierten Gesellschaft, einfach, weil sie es können und es ihnen in den Kram passt und ziehen Leichtgläubige und Verzweifelte und einfachdenkende Menschen mit sich. 

Es passiert alles mit Ansage. So wie Hitler und Goebbels im vergangenen Jahrhundert haben die heutigen Demagogen und politischen Brandstifter*innen alle ihre Handlungen und Strategien vorher veröffentlicht und angekündigt¹. Nora Markard und Ronen Steinke beschreiben in ihrem Buch „Jura Not Alone“ kurz und knackig im Kapitel „Demokratie: Wie stabil sind wir gegen eine Übernahme von rechts“ dieses Szenario aus den 1920er und 1930er Jahren, das so deutliche Parallelen zur heutigen Zeit hat, dass es mir kalt den Rücken runter läuft. Was heute passiert ist also nichts Neues, weder konkret noch abstrakt.

Und doch scheint es, stehen die Anständigen mit offenem Mund daneben und können nicht glauben, was passiert. Die Medien machen fleißig mit, indem sie allen Statistiken zum Trotz auf dem rechten Auge blind quasi ausschließlich über die einzelnen Taten von Menschen mit ausländischem Hintergrund berichten. Die politischen Vertreter der Anständigen heben weiter anständig und mit Vernunft den erhobenen Zeigefinger und äußern „du, du, du...“-Worte, und doch macht es den Eindruck, dass sie immer noch glauben, es würde alles schon nicht so schlimm werden.

Oder sie fangen an, den Demagogen nach dem Mund zu reden, aber damit sind diese ja auch nicht mehr anständig.

Zur Zeit passiert jeden Tag etwas Unglaubliches, Schreckliches, benimmt sich wieder jemand öffentlich und ungestraft so unverfroren und dreist, dass man nicht weiß, wo anfangen mit dem Aufschrei, der Entrüstung und der „seht ihr es nicht!?“-Deklamation.

Dieses Überschütten mit Ereignissen, Aussagen, Ankündigungen, dieses Dauerfeuer an Frechheiten, Dreistigkeiten, Unverfrorenheiten ist zum einen gezielte Methode. Eine Methode, die Anständigen mit dauernden Aufregern so sehr zu überfluten, dass die Reaktionen im Versuch stecken bleiben und keine vernünftige Handlung mehr möglich scheint, weil man nicht weiß, wo man anfangen soll. Wie bei einem abgestürzten Windows-Computer. In einer wunderbaren Episode seines Podcast der New York Times hat der Kolumnist Ezra Klein Anfang Februar 2025 sehr eindrücklich darüber gesprochen: „Don’t believe him“, hier bei YouTube nachzuschauen).

Gleichzeitig kann das Überschütten auch ein Zeichen für einen Dammbruch sein, bei dem alles, was seit langem in den Hinterzimmern vorbereitet wurde, jetzt einfach mit aller Macht durch die Bruchstelle des Dammes an die Öffentlichkeit fließen kann. Weil nicht mehr ausreichend Sandsäcke vorhanden sind, um der Flut an Fürchterlichkeiten Grenzen zu setzen.

Lange Zeit habe ich mich gefragt, was meine Großeltern getan haben, als sie in den 1930ern hätten handeln müssen. Inzwischen erleben wir es an uns selbst und auch ich will meine eigene Frage anders formulieren: wie schlimm muss es noch werden, damit ich aus meiner empörten Sprachlosigkeit aufwache und endlich teilnehme an wirksamen Maßnahmen gegen diesen braunen Wahnsinn!?

1) https://correctiv.org/aktuelles/neue-rechte/2024/01/10/geheimplan-remigration-vertreibung-afd-rechtsextreme-november-treffen/ (zuletzt besucht 17.02.2025); https://www.gwi-boell.de/sites/default/files/weiterdenken_afd_auflage3.2_digital.pdf (zuletzt besucht 17.02.2025)

Eine gute Bekannte weihte mich neulich ein in ein Ereignis, das vor knapp 10 Jahren passiert war, sie aber bis heute in manchen Situationen übervorsichtig und misstrauisch sein lässt.

Sie war Sachbearbeiterin in der Verwaltung einer Organisation, in der ein freundlicher Umgang miteinander ein wichtiger Wert war. „Wir machten immer ein Schleifchen um Emails“, erzählte sie mir mit einem Augenzwinkern.

Eine gute Einstellung. Wie sich herausstellte, wurde diese jedoch nicht konsequent genug umgesetzt.

Meine Bekannte, Maike heißt sie, hatte täglich mit vielen Kolleginnen und Kollegen Kontakt, man besprach viele Vorgänge ausschließlich per Email, schrieb kurzfristig hin und her. Nicht selten verkürzte sich die Kommunikation offenbar auch auf den reinen Austausch von Fragen und Antworten, ohne die für schriftlichen Austausch in Briefen und deren digitalen Pendants formal korrekten Anrede-Grußformel-„Schleifchen“. Anna verglich diese Art des Austausches aufgrund der Schnelligkeit und der Inhaltstiefe eher mit einem „Gespräch“ per Messengerdienst: „ja, mach das so“ oder „nein, ich brauche das nicht, es reicht digital“.

Es gehörte zu ihrer Aufgabe, bestimmte Regeln im Haus umzusetzen und den Kolleginnen und Kollegen auch zu sagen, wie sie etwas nicht machen dürften, damit die Regeln eingehalten würden. Sie war grundsätzlich gern gesehen, galt dadurch aber auch als streng, je nach Lesart vielleicht auch als unnachgiebig.

Mit ihrem Vorgesetzten hatte sie ein gutes Verhältnis. Dachte sie. Sie hatte ihn bereits ganz am Anfang ihrer Zusammenarbeit gebeten, sie auf Missstimmungen aufmerksam zu machen oder ihr gleich zu sagen, sollte ihm zugetragen werden, dass jemand sich von Maike ungerecht behandelt fühlen oder durch ihre Art zu schreiben auf den Fuß getreten fühlen sollte. Mehrere Jahresgespräche hatten sie durchgeführt, ohne dass ihr Vorgesetzter dahingehend Andeutungen gemacht hätte.

Umso überraschter war Maike, als eines Tages ein weiteres Jahresgespräch anstand und auch die Geschäftsführerin dabei sein sollte.

In diesem Gespräch blieb ihr direkter Vorgesetzter eher im Hintergrund, während die Geschäftsführerin Maike fragte, ob sie ihren Job gerne machte und ob sie zufrieden sei. Als Maike dies bejahte, berichtete die Geschäftsführerin von einem Vorfall, der sich, wie ihr von Maikes Vorgesetztem mitgeteilt worden war, einige Monate zuvor ereignet habe. Den:Die Absender:in im Haus wolle sie aber nicht nennen: Maike habe in mehreren Emails mürrisch und zickig gewirkt und hätte vor allem mehrere Emails ohne Grußformel beendet.

Maike konnte sich nicht an einen besonderen Vorfall erinnern, so dass sie ohne weitere Anhaltspunkte keine Möglichkeit hatte, ihr damaliges Verhalten zu erklären oder die Situation aus ihrer Perspektive zu schildern. Es schien ihr aber recht deutlich, dass die Geschäftsführerin daran auch kein echtes Interesse hatte, sondern sich ihr Bild von Maikes Verhalten gemacht hatte und über den Umweg der Wohlfühl-Frage Kritik an Maikes Arbeitsweise übte. 

Kritik über den Umweg der "Wohlfühl-Frage" 

Maikes direkter Vorgesetzter stellte sich im weiteren Verlauf auf die Seite der Geschäftsführung, drückte sich um eine klare Aussage und unterließ es auch, Maike bei der Darstellung ihrer Sicht der Dinge zu unterstützen.

Zurück blieb bei Maike das Gefühl, von ihrem direkten Vorgesetzten in eine Art Hinterhalt gelockt worden zu sein, in dem sie dann allein gegenüber zwei Führungskräften versuchen musste, völlig unerwartete Angriffe zu parieren.

In einem Gespräch im Nachhinein konnte Maike bei ihrem Vorgesetzten kein Verständnis dafür wecken, welches Verhalten sie sich von ihm im Gespräch mit der Geschäftsführung, aber vor allem auch schon weit vorher gewünscht hätte: Beistand und Unterstützung im Gespräch und Offenheit im Umgang mit der Kritik. Auch war ihrem Vorgesetzten nicht klar zu machen, dass er Maikes Vertrauen in ihre gute Arbeitsatmosphäre mit den Kolleg:innen zerstört hat, in dem er ihr monatelang Vorwürfe vorenthalten hat, die sie jetzt nicht mal aus der Welt schaffen konnte, weil sie die Urheber ja nicht erfahren durfte.

Zerstörtes Vertrauen durch mangelhafte Kommunikation

„Und am Ende habe ich gekündigt“, resümierte Maike im Gespräch mit mir. Sie fühlte sich in der Zeit nach diesem Gespräch massiv verunsichert, ob durch jede lockere Email-Konversation vielleicht erneut eine Missstimmung verursacht würde, die eine Grundsatzkritik zur Folge haben würde. Sie verbrachte mehr und mehr Zeit damit, Emailentwürfe wieder und wieder zu prüfen, ob auch das „Schleifchen“ garantiert drum geschnürt sei. Sie wurde zunehmend nervös, ob sie vielleicht ungeahnt und unbedacht regelmäßig neue Fehler in der Kommunikation machte, die ihr erst Monate später mitgeteilt werden würden. Dadurch verschlechterte sich ihr Arbeitspensum, sie wurde zynisch und verlor die Lust an der Arbeit, die sie vorher sehr gern gemacht hatte.

Zum Glück für Maike hat sie dann sehr schnell einen neuen Job gefunden. Sie arbeitet seitdem in der Verwaltung einer Kommune, in der die Umgangsweise der Kolleg:innen untereinander weniger plakativ "an die Wand geschrieben" steht, aber Kritik meistens direkt geübt wird und in der üblicherweise auch keine:r Angst haben muss, von der Führungskraft im Regen stehen gelassen zu werden. Und trotzdem ist Maike immer noch immer wieder misstrauisch, zehn Jahre später.

Was mir im Kopf bleibt

1. „Freundlicher Umgang“ geht über formal angebrachte Anrede-Grußformel-Nutzung in Emails weit hinaus. 

Offenes, zeitnahes und direktes Feedback vor allem in kritischen Situationen ohne Umweg über die Führungsebene, gehört für mich absolut zu einem freundlichen Umgang miteinander dazu. Nur dann haben die Betroffenen die Möglichkeit, sich zu erklären, um Entschuldigung zu bitten und haben beide Parteien die Möglichkeit, die Situation zu klären. Es geht um eine klare Konfliktkultur nicht nur in einer Institution/einer Verwaltung, sondern zwischen den Menschen in der Verwaltung.

2. Vorgesetzte haben ihren Mitarbeiter:innen gegenüber auch eine gewisse Fürsorgepflicht

Eine Fürsorgepflicht, die sich auch in rechtzeitiger Ansprache bei Missstimmungen oder „Vorfällen“ äußerst, damit sich Situationen nicht aufbauschen bzw. Maßnahmen zur Konfliktlösung ergriffen werden können, bevor es zu spät ist.

3. Werte müssen konkret und umsetzbar sein

Auch in Institutionen, die Werte für den Umgang untereinander festgelegt haben, können diese von den Mitarbeitenden ganz unterschiedlich verstanden und umgesetzt werden; Konkretisierung und Abgleich der Umsetzungsmöglichkeiten sind auch hier unerlässlich, um Missverständnisse in der Erwartungshaltung zu vermeiden. 

Erleben Sie auch kritische Kommunikation oder schwieriges Feedback?

Wollen Sie gute Feedbackgespräche üben oder noch mehr über gute Kommunikation lernen? Melden Sie sich bei mir für ein unverbindliches Seminarangebot.

Ist doch so, oder?

Reality bites, würde ich sagen:

In meinem Hauptberuf als Juristin in der Verwaltung habe ich mir vor einigen Jahren einen sehr kritischen Spiegel vorhalten müssen. Ich war in einen deftigen Streit geraten, der dazu führte, dass es zwischen einem Kollegen und mir erst ordentlich laut und in der kommenden Zeit dann sehr still wurde.

Die sachliche Ebene ist kurz erzählt 

und vor allem im Nachhinein ziemlich irrelevant: Ich hatte einen Vertrag mit einem externen Partner gekündigt, der nicht hätte gekündigt werden sollen. Weil ich gerade dabei war, hunderte Verträge dieser Art durchzuarbeiten, hatte ich offenbar eine aufhaltende Information des Kollegen überlesen.

Der Streit entspann sich, 

als der Kollege eines Tages in meinem Büro stand und mich aufgebracht zur Rede stellte, warum ich denn den Vertrag gekündigt hätte, wir hätten doch extra darüber gesprochen. Ich war überrascht, da der Kollege einfach so in mein Büro gestürmt war und mir Dinge in einer Art und Weise vorwarf, die ich als übergriffig und unangemessen empfand und mich zudem in dem Augenblick nicht an den Vorgang erinnern konnte.

Ein paar Stunden später hatte ich mich beruhigt und nach einer Recherche in meinem Emailpostfach verstanden, dass ich offenbar einen Fehler gemacht hatte. Also ging ich zum Büro des Kollegen, um ihm zu erklären, wie es zu dem Fehler kommen konnte und wie ich meinte, den Fehler schnell wieder ausbügeln zu können. Der Kollege hatte sich aber offenbar nicht beruhigt, er unterbrach meinen Erklärungsversuch, ging gar nicht auf meine Lösungsangebote ein und beschuldigte mich aufgeregt, meine Arbeit nicht richtig zu machen.

In dem Augenblick konnte ich dann auch nicht mehr ruhig bleiben, forderte den Kollegen lautstark auf, mir doch einfach nur mal zuzuhören und fragte ihn, mit welcher Autorität er sich erlaubte, mir bei einem einzigen Fehler schlechte Arbeit zu unterstellen. Er war nicht mein Vorgesetzter, wir arbeiteten nicht einmal in der gleichen Abteilung. Wir redeten also gleichzeitig aufeinander ein, wobei wir beide versuchten, uns durch erhöhte Lautstärke mehr Gehör zu verschaffen.

Nach ein paar vergeblichen Versuchen, zu dem Kollegen durchzudringen und der Erkenntnis, dass wir beide in dem Augenblick offenbar zu aufgebracht waren um die Sache zu klären, verließ ich das Büro wütend und offensichtlich unverstanden. Es ist sogar möglich, dass ich die Tür geknallt habe, das hätte ich dann aber verdrängt.

Nach ein paar Tagen schrieb ich eine Email um mich für mein Verhalten zu entschuldigen, in der Hoffnung, dass auch der Kollege sein Verhalten reflektieren würde. Ich erhielt jedoch nur eine mit versteckten erneuten Vorwürfen gespickte „Pseudoentschuldigung“.

Bis der Kollege ein Jahr später den Arbeitgeber wechselte, blieb die Stimmung zwischen uns angespannt. Ich versuchte zudem, jede Zusammenarbeit auf das Nötigste zu beschränkten, bei Zusammenkünften mit den Kolleg:innen (Mittagspausen, Feierlichkeiten) saßen wir an anderen Enden des Tisches. Der Kollege hatte meinen Respekt verloren und ich vermute, dass ich auf ihn arrogant und kaltschnäuzig wirkte.

Was habe ich aus dieser Erfahrung gelernt?

Im Rückblick auf dieses Erlebnis stelle ich mir eher einige Fragen:

1. Wie konnte die Situation so eskalieren?

Es spielen sicherlich mehrere Faktoren eine Rolle:

• Der Druck, unter dem wir beiden Streitenden von außen gestanden haben mögen, unsere Arbeit gut und zügig zu erledigen;
• Das primäre Missverständnis über die zu erledigende Aufgabe;
• Möglicherweise haben Vorannahmen und vergangene Erfahrungen des Kollegen dazu geführt, mich auf die erlebte Weise anzusprechen, ob gerechtfertigt oder nicht, kann offen bleiben.
• Das Eindringen in den als sicher empfundenen Büroraum des jeweils anderen in aufgebrachter Stimmung haben wir bestimmt auch zumindest unterbewusst als Bedrohnung erlebt;
• Die Anschuldigungen und mehr oder weniger offen ausgesprochenen Vorwürfe, die wir wahrscheinlich beide als Abwertung der Arbeit und auch der eigenen Person gewertet haben und die bei beiden eine Verteidigungshaltung provozierten...

Alle einzelnen Faktoren sind schon für sich gute Nährböden für Konflikte. Kommt dann alles zusammen, kann es zu explosionsartigen Streitgesprächen kommen, deren Anfang und Ursachen sich häufig gar nicht genau bestimmen lassen.

2. Was bedeutet das Erlebnis im Hinblick auf eine gesunde Fehlerkultur?

Hier sicherlich nicht im Zentrum des Geschehens, aber wenn ein einziger Fehler unter hunderten korrekten Arbeitsschritten dazu führt, dass jemandem allgemein „schlechte Arbeit“ attestiert wird, lässt sich sicherlich über die Qualität der Fehlerkultur im Arbeitsumfeld diskutieren.

3. Wieso konnte ich trotz meiner Ausbildung in Mediation und guten Kenntnissen über Kommunikationsanalyse den Streit nicht verhindern?

Spannend finde ich im Nachhinein, dass ich während des Streits kurze Erkenntnisblitze hatte, Sekundenbruchteile, in denen ich mich von außen beobachten konnte und mir klar wurde, dass das, was gerade passierte, weder rational noch reflektiert war. Die Stimme der Vernunft drang jedoch nicht soweit zu mir durch, dass ich mein Handeln im Eifer des Gefechts hätte ändern können.

Das Erlebte ist ein klassisches Beispiel dafür, dass Mediator:innen oder Streitschlichter nur erfolgreich sein können, wenn sie nicht selber in den Streit involviert sind. Ich war zu sehr emotional eingebunden, ich fühlte mich ungerecht behandelt, nicht ausreichend respektiert und dann in die Defensive gebracht um mit kühlem Kopf auf die Vorwürfe zu reagieren. Ich hatte zwar zunächst versucht, mit ein bisschen Abstand und sachlichen Lösungsvorschlägen meine Aufregung einzudämmen und die Situation in Ruhe zu klären. Ich war dann aber gegen meine Empfindungen nicht angekommen.

Abschließend bleibt auch die Erkenntnis, dass ungeklärte Missverständnisse erst eskalieren und dann zu einer wie zu Eis erstarrten Arbeitssituation führen könne. So kann das große Potenzial guter Zusammenarbeit innerhalb oder zwischen den Abteilungen der Verwaltung in gewisser Weise „einfrieren“ und die Verwaltung einer Institution oder Behörde im schlimmsten Fall im Ganzen lähmen.

Erleben Sie auch so einen erstarrten Konflikt?

Einen Konflikt, der Ihrer Abteilung oder Ihrem Team die Leichtigkeit der Zusammenarbeit nimmt? Wollen Sie diesen Konflikt auftauen und auflösen? Melden Sie sich bei mir für ein unverbindliches Erstgespräch.

Kürzlich hatte ich die Gelegenheit, an einem Musikseminar teilzunehmen, das 4,5 Tage dauerte: gemeinsames Musizieren, individuelles Üben; Lange Tage, kurze Nächte und ein buntes Nebenprogramm führten schließlich zu einem Konzert, bei dem alle Seminarklassen in einem großen Orchester auftraten.

Letztes Jahr war ich schon einmal auf der gleichen Veranstaltung und das Erlebnis in unserer Klasse war geprägt von einer bunten Mischung aus Menschen: knapp zwei Handvoll Teilnehmer:innen, die aus völlig unterschiedlichen Himmelsrichtungen kamen, im Alter von Teenagern bis Pensionisten und mit sehr variierenden Spielniveaus. Trotz dieser Unterschiede erlebten wir gemeinsam einen Prozess voller Freude, Spannungen und Herausforderungen. Ich habe zusammen mit einigen geschwitzt, geweint, wir waren verzweifelt, während andere sich vermutlich auch mal gelangweilt haben. Wir haben aber gemeinsam Details geübt, erfolgreiche Zwischenschritte gefeiert und uns gegenseitig bestärkt. Die Lehrerin hat jede von uns gesehen, gehört, uns angepasste Möglichkeiten zur Teilnahme auch an schweren Stücken gegeben. So haben wir es in der kurzen Zeit geschafft, ein Team zu werden, stolz auf den Prozess jeder einzelnen Teilnehmerin und stolz auf die gemeinsamen Ergebnisse. Wir waren gemeinsam mit den schwächsten Gliedern eine starke Kette.

Die Erinnerungen an diese Zeit füllten unsere Chats über Monate. Im Laufe des Jahres wurde jede Mitteilung, dass sich wieder eine für das kommende Seminar angemeldet hatte mit Emoji-Jubeln begleitet.

In diesem Jahr war dann aus meiner Perspektive jedoch alles anders: die Lehrerin hatte ein paar ihrer Schützlinge aus der Heimat dabei. Eine Gruppe Jugendlicher mit Profiambitionen, die wenig Interesse an neuen Bekanntschaften hatte. Darüber hinaus war die Gruppe größer als vorher, was es schwieriger machte, auf die individuellen Bedürfnisse im Einzelnen einzugehen. Ein „Wir“-Gefühl blieb aus, wir „alten Hasen“ fühlten uns nicht mehr so wichtig, Überforderung und ein Gefühl des Alleingelassenwerdens machten sich breit. Stolz auf das Geschaffte wurde eher von außen an uns herangetragen, als dass wir ihn wirklich gefühlt hätten. Das Feedback zum Abschluss des Seminars war recht neutral, die Chatgruppe bleibt seitdem still.

Werde ich im nächsten Jahr wieder teilnehmen? Vielleicht. Doch die Erinnerungen an die Tage mit meiner Musikklasse spielen für die Entscheidung nur eine untergeordnete Rolle. Vielmehr werde ich mich eher an anderen Erlebnissen des Seminars orientieren.

Was habe ich aus dieser Erfahrung gelernt?

1. Gesehen- und Gehörtwerden der Einzelnen (im Team) ist entscheidend für das Gemeinschaftsgefühl. In einem Team ist es unerlässlich, dass jede Person wahrgenommen wird. Nur so kann ein echtes Wir-Gefühl entstehen.

2. Loyalität lässt sich durch Menschlichkeit und Achtsamkeit gewinnen, muss jedoch aktiv gepflegt werden. Sie ist ein flüchtiges Gefühl und kann schnell verloren gehen, wenn das Gefühl der Zugehörigkeit fehlt.

3. Fehlen Loyalität und Gemeinschaftsgefühl, schwindet der Zusammenhalt im Team. Die guten Kräfte orientieren sich schnell woanders hin und das kann verheerende Folgen für die Teamdynamik haben.

Und was hat das jetzt mit Mediation zu tun?

Bei Mediation geht es ja um die Lösung von bestehenden Konflikten. Mir persönlich geht es um die Lösung von Konflikten in beruflichen Teams.

Die Bedeutung eines starken Teamgefühls lässt sich nicht hoch genug einschätzen. Ein enges Zusammengehörigkeitsgefühl bildet die Grundlage dafür, Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Es liegt in unserer Verantwortung – sowohl als Individuen als auch als Führungskräfte –, aktiv daran zu arbeiten, eine Gemeinschaft zu fördern, in der Vertrauen und Unterstützung im Mittelpunkt stehen. Indem wir ein starkes Teamgefühl entwickeln, schaffen wir eine Atmosphäre, die Verständnis und Zusammenarbeit begünstigt und so Konflikten effektiv vorbeugt.